Führung ohne Silos - Wie der „Team One“ Ansatz Teams und Organisationen beflügelt

Als Führungskraft bist du Mitglied in mindestens zwei Teams. Ja, genau! Immer wieder erlebe ich, wie wenig Bewusstsein es dafür gibt, welche (unterschiedlichen) Rollen ein Leader in den verschiedenen Teams spielt, damit beide - jeweils und zusammen - gut funktionieren und erfolgreich in Führung geht.

Worum geht’s eigentlich?

Dein „Team One", das einflussreichste Team im Unternehmen, ist das Führungsteam. Das ist das Team, dem du angehörst. Typischerweise wird dieses Team vom CEO/Gründer geleitet und ist letztlich für die Leistung des Unternehmens verantwortlich. Ohne ein hochfunktionales Führungsteam kann ein Unternehmen niemals konsequent großartig sein.

Dein „Team Two“ ist das funktionale Team, das du leitest (z.B. Marketing, Sales). Wie du dich als Führungskraft in deinem zweiten Team präsentierst, bestimmt nicht nur die Talente, die du anziehen wirst, sondern auch die Ergebnisse, die du erzielen wirst.

Die Priorisierung von "Team One" vs. “Team Two” hat Patrick Lencioni am besten auf den Punkt gebracht: Im Kern geht es um die Idee, dass erfolgreiche und effektive Führungskräfte ihren FührungskollegInnen (= ihrem „Team One“) Vorrang geben vor ihren direkten Untergebenen (= ihrem „Team Two“). Das impliziert, dass sie gegenüber ihren KollegInnen mehr Verantwortung tragen als gegenüber den ihnen unterstellten Teams.

Macht das wirklich Sinn?

Das scheint auf den ersten Blick widersprüchlich und ich finde mich in der Moderation von Leadership-Offsites immer wieder in kontroversen Diskussionen hierüber wieder. Offensichtlich ist die funktionale Rolle (z.B. Sales) für Menschen oft identitätsstiftender als die hierarchische Ebene, nicht zuletzt weil ihre Performance am Ergebnis des zweiten Teams gemessen wird und weil fachliche Projekte und Tagesgeschäft die meisten Ressourcen binden.

Fakt ist jedoch, dass jedes Führungsteam am schwächsten ist, wenn deren Mitglieder nicht füreinander da sind und stattdessen die meiste Zeit in vertikalen Silos verbringen. Sie sind strategisch nicht wirksam und ihre Teams sind nicht klar genug auf die Mission der Organisatin ausgerichtet, während sie sich mehr um ihre Fachbereiche als um die übergeordneten Strategien kümmern.

Und wo bleiben meine MitarbeiterInnen?

Oft höre ich Bedenken, dass die fachlich unterstellten Mitarbeitenden mit einer „Team One“ Kultur zu kurz kommen oder sogar schlechter gestellt werden.  Gegenfrage: Wissen wir nicht alle, dass MitarbeiterInnen mit ihren feine Antennen Differenzen zwischen den Mitgliedern des Führungsteams sofort wahrnehmen und durchschauen, ob ihre Vorgesetzten mit den Leadership-KollegInnen zusammenarbeiten oder gegeneinander? Tatsächlich profitieren die MitarbeiterInnen sogar davon, denn sie leiden am meisten darunter, wenn die Grenzen zwischen den Silos unüberwindbar sind und sie cross-funktionale Debatten und Kämpfe führen müssen, die nicht zu gewinnen sind.

Was bringt eine “Team One” Kultur für die Gesamtorganisation?

In meiner Arbeit mit Leadership-Teams habe ich schon oft erlebt, wie transformativ eine "Team One" Denkweise sein kann - für verbesserte Qualität und Effektivität der Führungspraxis, für eine klare Ausrichtung aller MitarbeitInnen auf das große Ganze, für das nachhaltige Auflösen von Silos und für die Schaffung einer leistungsstarken Organisation. Wenn Führungskräfte gegenseitiges Vertrauen aufgebaut haben, wird es erheblich einfacher, Veränderungen zu managen, Verletzlichkeit zu zeigen und gemeinsam Probleme zu lösen. Damit ist der “Team One” Ansatz sowohl extrem kraftvoll als auch bestechend simpel.

OK, wo kann ich anfangen?

Um eine “Team One” Denkweise zu schaffen, können folgende Tipps und Hacks hilfreich sein:

• Klarheit: Sei im “Team One” klar über die Verhaltensweisen, die du von deinen FührungskollegInnen erwartest. Mach ihnen deutlich, dass ihr gegenseitig Verantwortung tragt.
• Information und Vertrauen: Wenn du dein Führungsteam nicht wie eine Kohorte behandelst, werden sie keine. Stellt sicher, dass ihr regelmäßig im Führungsteam zusammenkommt, inklusive formeller Kommunikationsroutinen und informellen Teambuilding-Events und Ritualen.
• Abhängigkeit und gegenseitige Hilfe: Ihr seid alle Teil eines Systems mitsamt der gegenseitigen Abhängigkeiten. Arbeitet nicht dagegen an, sondern normalisiert den kontroversen Austausch und Unterstützung unter den “Team One” Mitgliedern.
• Verletzlichkeit und gemeinsame Verantwortung: Lad deine FührungskollegInnen ein, dir bei der Lösung deiner komplexen Herausforderungen zu helfen. Diese Verletzlichkeit mag beängstigend erscheinen. Aber es hat sich als vorteilhaft erwiesen, die Fähigkeiten der Führungskräfte zu nutzen, um bessere Ergebnisse für das große Ganze zu erzielen.
• Verbindlichkeit der “Team One” Prio: Nehmt euch gegenseitig in die Verantwortung, dass das Führungsteam über alle anderen Teams priorisiert wird. Erinnert euch immer wieder an diese Priorität, bevor ihr kritische Entscheidungen triffst, um alle Führungskräfte nachhaltige in die vereinbarte Denk- und Verhaltensweise zu bringen.

Bereit, um loszulegen?

Patrick Lencioni's "Team One" Ansatz gibt nicht nur wertvolle Impulse für die Überwindung von Silos und eine bessere cross-funktionale strategische Ausrichtung, sondern fördert eine dynamische, kooperative und effiziente Arbeitsweise. Führungsteams, die dieses Prinzip in die Praxis umsetzen, werden feststellen, dass ihre Fachteams nicht nur effektiver und effizienter arbeiten, sondern auch eine stärkere gemeinsame Kultur entwickeln.